萬字拆解孩子王:充滿矛盾的母嬰零售之王

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編輯導(dǎo)語:母嬰零售也是當(dāng)下值得探討的一個問題。那么,孩子王作為目前母嬰零售領(lǐng)域的巨頭之一,其商業(yè)邏輯是如何體現(xiàn)的?其發(fā)展又是否面臨著什么樣的困境?之后又可以采取什么方式破局?本篇文章就對孩子王這一品牌進(jìn)行了拆解分析,讓我們一起來看一下。

前言

大家好!我是增長黑盒的鄒小困。距離上次增長黑盒帶著元氣森林與大家見面,已經(jīng)過去了一個多月,這段時間,我們廢寢忘食研究了一家母嬰零售行業(yè)的龍頭企業(yè)——孩子王。

或許你不是很了解這家公司,甚至于未曾聽聞,但孩子王的成功在母嬰零售領(lǐng)域內(nèi)是毋庸置疑的,并且已經(jīng)在今年4月8日通過了深交所上市委的批準(zhǔn),將于不久后正式敲鐘上市。

萬字拆解孩子王:充滿矛盾的母嬰零售之王

在今天研究之旅開始前,我先帶大家從數(shù)據(jù)側(cè)認(rèn)識一下,這家充滿矛盾的國內(nèi)母嬰零售Top1。

2020年營收83.55億元,凈利潤3.91億元,已經(jīng)與國內(nèi)母嬰零售業(yè)第二名愛嬰室拉開了2-3倍的差距。2016-2019年營收CAGR為22.77%,2017-2019年凈利潤CAGR為100.59%。業(yè)內(nèi)唯一的大店模式:截至2020年末,孩子王在全國20個省(市)、131個城市擁有434家大型數(shù)字化實體門店。全國NO.1的母嬰私域流量:截至2020年末, 服務(wù)會員數(shù)量超過4200萬人。2015年起,挖了整個易迅系的技術(shù)團(tuán)隊,投入數(shù)億建成零售行業(yè)頂級的數(shù)據(jù)中臺,2019年和2020年公司研發(fā)費用達(dá)到1.04億元和 0.87億元。這樣看下來,你是不是覺得孩子王形勢一片大好,不過很快我們觀察到,近兩年孩子王的營收逐步放緩,甚至呈現(xiàn)下降趨勢。

單看歷年的一季度銷售數(shù)據(jù),在2019年達(dá)到了峰值,之后開始回落。據(jù)增長黑盒統(tǒng)計,2021年一季度孩子王APP端商品銷量(包括門店掃碼購及O2O配送到家)為12億元,再參考2017-2020年孩子王APP端的銷量,我們預(yù)估2021年全年APP端銷量將占全渠道銷量的75%。

(數(shù)據(jù)來源:招股說明書,增長黑盒)

按照這個方法測算,孩子王2021年一季度總銷售額為16億元,參考?xì)v年一季度占全年銷量約22%的歷史規(guī)律,2021年孩子王全年預(yù)計實現(xiàn)營收77.35億元(純屬推算,真實數(shù)據(jù)請以官方發(fā)布的為準(zhǔn))。

上市動作方面,孩子王曾于2016年底在新三板掛牌,但好景不長,2018年就遭遇退市。2014-2016年間,孩子王的凈利潤分別為-8854萬、-1.38億、-1.44億,處于連續(xù)虧損狀態(tài)。

資金投入方面,孩子王2012年A輪融到由華平投資主投的5500萬美元,2014年B輪融到由高瓴資本領(lǐng)投的1億美元,2016年C輪更是由萬達(dá)、華泰、中金、史帶保險Starr四大股東聯(lián)投,投前估值超百億人民幣。

然而,摘牌之后幾乎每隔一兩個月,孩子王就要進(jìn)行一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓,據(jù)招股書顯示累計達(dá)14次之多,第一批投資者如知名機構(gòu)景林蔣錦志、高瓴資本、華平投資等多個股東陸續(xù)套現(xiàn)離場。

如今,重振旗鼓沖擊創(chuàng)業(yè)板成功的孩子王,多少有點“王者歸來”的意思。不過,孩子王的增長是可以持續(xù)的嗎?對于零售行業(yè)來說,應(yīng)該從孩子王身上學(xué)到什么?

我們的研究將從以下幾個角度入手,希望可以給大家?guī)硪恍┎灰粯拥乃伎己蛦l(fā)。

孩子王“抄”了誰?孩子王都有什么制勝法寶?孩子王有可能面臨什么陷阱?孩子王如何才能保住“王位”?

一、孩子王究竟是啥物種?

在講明白孩子王是個什么物種之前,先提個小問題,你覺得孩子王是不是個新物種?

相比愛嬰室、樂友等母嬰零售連鎖,雖然大家分的都是這4萬億母嬰市場的一杯羹,但孩子王卻有三個明顯的差異點:大店模式、高端選址和單客經(jīng)濟(jì)。

鑒于其模式的獨特性,即使已經(jīng)成立10年有余,孩子王也似乎還是一個無人能夠復(fù)制和超越的“新物種”。然而究其本質(zhì),是因為孩子王缺乏一個對標(biāo),導(dǎo)致大家“看不懂”這家公司。

我們研究認(rèn)為,孩子王的模式基本上復(fù)制了日本母嬰零售龍頭之一阿卡佳(Akachan honpo)。阿卡佳在日本已經(jīng)成熟運作了超過80年,占據(jù)TOP1地位長達(dá)幾十年。換句話說,孩子王并不是什么“新物種”,其商業(yè)邏輯也在發(fā)達(dá)國家得到過充分驗證。

打開阿卡佳的官網(wǎng),我們率先注意到了這張戰(zhàn)略簡圖,阿卡佳的戰(zhàn)略分為四大塊:店鋪、商品、數(shù)字化以及全渠道營銷。據(jù)我們觀察,孩子王與阿卡佳的戰(zhàn)略重合度,至少在七成以上,而孩子王的成功,也正是因為走對了這幾步。

(圖片來源:阿卡佳官網(wǎng))

廢話不多說,直接來看孩子王是如何復(fù)制阿卡佳模式的。

1. 超級門店

阿卡佳的線下門店,面積在1000-2000平方米,是不折不扣的大店。孩子王的門店更是稱得上“超級”,單店面積可達(dá)3000-5000㎡。

你別小看這樣的大店,有悖于通常感性認(rèn)知的是,它們在核心商圈可是一種稀缺資源。據(jù)地產(chǎn)中國網(wǎng)披露,截止到2017年底,全國10萬㎡以上的購物中心只有不到800個,而孩子王的布局已經(jīng)接近1/3。

隨著對孩子王A-I-P-L用戶旅程的拆解,我們發(fā)現(xiàn),門店是其他一切戰(zhàn)略的地基,具體來講,它們在全鏈路當(dāng)中承擔(dān)了兩項關(guān)鍵任務(wù):引流獲客和舉辦線下活動。

緊接著,自然而然便引出了下一個戰(zhàn)略要點——依托門店的促銷行為。

2. 全渠道之下的銷量王者

阿卡佳幾十年來始終重視全渠道,且在活動和方式方面下足了功夫。

過去,只有線下店作為與顧客交互的平臺的時候,阿卡佳常常使用打折的手段來吸引顧客,如今渠道越來越多元,阿卡佳也在不斷革新促銷。其2019年的戰(zhàn)略書上寫著:

增加與客人的接觸點,通過店鋪、紙媒體、數(shù)字媒體、網(wǎng)絡(luò)銷售等,促進(jìn)更靈活的購買行動。讓顧客在店鋪里劃算地購物,可以店里準(zhǔn)備的商品介紹手冊,加深對必要商品的理解。另外,即使不來店里,顧客也可以通過網(wǎng)絡(luò)購物(APP、主頁、各種SNS提供信息),在必要的時候獲得必要的產(chǎn)品。孩子王的手段,則更加縱深,通過超級門店的鋪墊,成功構(gòu)建了全渠道的留存復(fù)購體系。

當(dāng)潛在用戶被孩子王門店吸引進(jìn)店后,導(dǎo)購開始利用APP和微信私域承接門店流量,一套高效、無縫的全渠道留存復(fù)購體系無聲無息、卻又馬力全開地高速運轉(zhuǎn)起來。該階段的目標(biāo)也很明確,即把客戶轉(zhuǎn)化為忠實會員。

我為了驗證這一套體系的有效性,以準(zhǔn)媽媽的身份親自上陣,對前端營銷場景一探究竟。

我:請問有推薦的紙尿褲嗎?導(dǎo)購:請問您是要買給自己的小寶貝用嗎?寶貝多大了?需要購入一些孕媽的產(chǎn)品嗎?平時喜歡什么牌子的奶粉?還有一些其他產(chǎn)品相信您也需要,例如嬰兒車、嬰兒洗護(hù)用品、早教、母嬰護(hù)理、育兒嫂……很顯然,導(dǎo)購的提問是為了第一時間確認(rèn)我的用戶畫像,緊接著全程陪同并科普育兒知識、推薦相應(yīng)品牌,期間見縫插針,引導(dǎo)我下載了孩子王APP、添加了導(dǎo)購的個人微信號,并在微信上向我推送了孩子王公眾號。

以上這番操作,我們暫且將其稱為“數(shù)字化營銷大禮包”。

“大禮包”流程完成后,僅一個“新客一元購”的鉤子就能輕易促成首購行為,比如身處門店內(nèi)的我,便用了10秒鐘時間完成了首購。

事實上,“大禮包”背后的本質(zhì)是孩子王的6000多名導(dǎo)購,依托全國400多家門店分發(fā)電子傳單,完成用戶培育。根據(jù)增長黑盒所獲數(shù)據(jù),依照孩子王的培育步驟,門店流量的會員轉(zhuǎn)化成功率約為40%。

方才的“一元購”自然不足以牟利,不過以此換取的高會員轉(zhuǎn)化率,其實是為了另一個場景而生,即用戶離店——這才是孩子王全渠道營銷的重頭戲。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中把商品變現(xiàn)的環(huán)節(jié)稱為“驚險的一躍”,那么對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的坐商模式而言,從用戶離店到再次進(jìn)店的過程,則更像是“癡癡的守望”。

因為用戶一旦離開門店場景,企業(yè)對于用戶施加心智影響的能力急劇降低,只能期待用戶再次路過門店時被再次吸引進(jìn)店。

此時,孩子王在用戶培育階段分發(fā)的“大禮包”正好開始發(fā)揮作用。

從APP端著手,孩子王大量使用了自動化營銷以及精準(zhǔn)營銷技術(shù),在合適的時間,向合適的用戶,提供合適的優(yōu)惠,通過促銷型內(nèi)容的分發(fā),實現(xiàn)線上社群運營,以及線上直接成交復(fù)購。

從微信私域端著手,更多的是依靠導(dǎo)購使用個人微信向用戶推送教育型、服務(wù)型內(nèi)容,以此與用戶建立信任關(guān)系,從而產(chǎn)生足夠的用戶粘性,最終實現(xiàn)活動型內(nèi)容的分發(fā),促使用戶回流門店。

至此,孩子王全渠道留存復(fù)購體系便完整地呈現(xiàn)出來,由引流、培育、成交、復(fù)購構(gòu)成的鏈路,幫助孩子王成功實現(xiàn)了線上與線下場景的融合。

3. 一切皆可數(shù)字化

隨著數(shù)字化的普及,阿卡佳也順應(yīng)時代潮流將數(shù)字化作為戰(zhàn)略之一。不過,或許是囿于日本消費線上化的步履緩慢,阿卡佳的數(shù)字化進(jìn)程并沒有十分亮眼。

相比之下,孩子王則有點青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的意思。孩子王100%自研自建的、領(lǐng)先國內(nèi)零售企業(yè)的數(shù)字中臺,使其對外實現(xiàn)了用戶數(shù)字化、對內(nèi)實現(xiàn)了員工數(shù)字化。

用戶數(shù)字化,即在服務(wù)過程中完成對用戶數(shù)據(jù)的采集,孩子王至今已建立400+個基礎(chǔ)用戶標(biāo)簽和1000+個智能模型,形成了“千人千面”的服務(wù)方式,賦能精準(zhǔn)營銷。

繼續(xù)以我的用戶體驗為例,注冊會員時,我選擇了“已孕”的狀態(tài)并填寫了預(yù)產(chǎn)期。一周后,孩子王APP便向我精準(zhǔn)推送了寶寶的描述信息,以及目前懷孕階段家長應(yīng)該了解的各種注意事項。

除了精準(zhǔn)營銷,用戶數(shù)字化還通過將用戶分群,迅速鎖定目標(biāo)群體,并進(jìn)行精準(zhǔn)地轉(zhuǎn)化。

一次典型的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化Campaign案例:201x年4月底,孩子王通過篩選高產(chǎn)值高頻次的非黑金會員人群共 50.6w人,制定了“5月份轉(zhuǎn)化為黑金會員5w人,復(fù)購人數(shù)25w,復(fù)購率48.5%”的運營目標(biāo)。

換句話說,這50.6w人是具有典型喂養(yǎng)需求的用戶,各門店拿到具體的用戶信息后,可以通過短信、電話、加微信等喚起方式定向轉(zhuǎn)化目標(biāo)用戶。

員工數(shù)字化,其本質(zhì)是利用數(shù)字中臺賦能,把6000名線下導(dǎo)購升級為數(shù)字化內(nèi)容分發(fā)終端,全渠道持續(xù)觸達(dá)客戶,分發(fā)促銷內(nèi)容、教育內(nèi)容、活動內(nèi)容,打造“無界”運營模式,拉長Customer Journey,從而實現(xiàn)單客經(jīng)濟(jì)。

我們可以通過下圖,來了解孩子王的員工數(shù)字化具體是如何落地的。使用“人客合一”APP,育兒顧問將收到智能導(dǎo)購中心推送的大數(shù)據(jù)分析。與此同時,該APP還設(shè)有常見問題的話術(shù)庫、優(yōu)惠券分發(fā)系統(tǒng)、用戶數(shù)據(jù)查看、用戶歷史行為和育兒顧問行動建議等功能,讓育兒顧問不僅具備專業(yè)知識,還能查看用戶近期的交易數(shù)據(jù)。

舉個例子,某用戶剛購買了三罐奶粉,育兒顧問便可知用戶的寶寶目前處于哪個育齡階段;通過與用戶平時的聊天交互,給用戶做好類型標(biāo)簽,下次與用戶溝通時能知己知彼;APP還會通過數(shù)據(jù)化分析,每天給育兒顧問提供客戶關(guān)系維護(hù)建議等。

借助這套強大的工具,每位員工可以管理多達(dá)350個會員,平均人效高達(dá)120萬元。

二、是站在前人的肩膀,還是重蹈阿卡佳敗局?

誠然,中國市場與日本市場在發(fā)展成熟程度和消費者規(guī)模等方面存在著不小的差異,因此,在借鑒“東洋師父”的基礎(chǔ)上,孩子王也有自己的“看家本領(lǐng)”。

1. 會員制加持下的單客經(jīng)濟(jì)

會員制,是孩子王寫在招股書里的經(jīng)營模式之一。而我們前面已經(jīng)提到過的單客經(jīng)濟(jì),也是孩子王寫在招股書里的戰(zhàn)略,通俗來講,就是從單個客戶身上賺到更多的錢。

截至2019年末,孩子王付費會員數(shù)已超過70萬人,年化產(chǎn)值遠(yuǎn)超非黑金會員。黑金會員與普通會員相比,滿半年的ARPU值增加6倍,滿半年的購物頻次是3.5倍,滿半年的訂單數(shù)是3.9倍,滿半年的客單價是1.4倍。

在強大的會員制攻勢下,孩子王APP用戶總數(shù)從2017年初的1154萬增長至2019年末的1700萬,MAU超150萬,全渠道會員3300萬,活躍會員1000萬,會員貢獻(xiàn)收入占公司全部母嬰商品銷售收入的98%以上。

增長黑盒所獲數(shù)據(jù)顯示,孩子王新增會員中,50%以上來自門店自然流量轉(zhuǎn)化。如此高的比例,不僅依靠門店本身的吸引力,也得益于依托門店設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化營銷獲客流程。

首先,在每一個新店開業(yè)前,導(dǎo)購就已提前就位,鎖定距門店3-5公里范圍內(nèi)的各個社區(qū)和異業(yè)機構(gòu)做會員拓展 ,利用預(yù)付定金膨脹的方式,在門店尚未開張時蓄到一批種子用戶。據(jù)統(tǒng)計,孩子王新開門店一般要提前蓄水6000名以上的會員。

其次,在蓄水Campaign的基礎(chǔ)上,門店的日常運營中,也會有KPI考核數(shù)據(jù)。例如,上海某核心商圈的孩子王門店,每月考核APP新增下載量為2500次,所有導(dǎo)購的企業(yè)微信新增好友數(shù)為2000個。這足以說明,總部對于門店引流任務(wù)的高度重視。

與此同時,利用門店的場地舉辦線下活動,指標(biāo)則定在每年1000場。孩子王在門店中設(shè)置了“顧客直營部”,專職負(fù)責(zé)線下活動的策劃、運營。從10人的嬰兒爬爬賽,到千人規(guī)模的品牌推廣活動,再到專為新手媽媽舉辦的教育分享課程,活動的體量不一、形式各異,但都有一個共同的目標(biāo),即把門店打造成為社區(qū)化社交場景,持續(xù)占據(jù)用戶心智。

總體來說,依托數(shù)量龐大的線下超級門店,不僅可以做高端商品銷售,還可以做客戶服務(wù),門店硬件方面設(shè)有孩子探索區(qū)、孩子時尚區(qū)、成長繽紛營等區(qū)域,軟件方面瞄準(zhǔn)全年齡層的兒童專門舉辦活動、提供會員專屬服務(wù),將會員制的優(yōu)勢發(fā)揮到最大,加強用戶粘性。

2. 阿卡佳的下坡路

回過頭來再來看“東洋師父”,這一路來也并非一帆風(fēng)順。

自上世紀(jì)90年代開始,日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂,人均消費大大下滑,加之新生兒數(shù)量持續(xù)下降等不利因素,阿卡佳開始走下坡路,直至2007年以8000萬人民幣賤賣給7-11的母公司seven&i holdings。

如下圖,1997年開始,阿卡佳的營收連跌15年,直到2014年才通過數(shù)字化的革新挽回一點頹勢。

(數(shù)據(jù)來源:招股說明書,增長黑盒)

在經(jīng)濟(jì)下行和少子化危機的雙重打擊下,阿卡佳的弊端也顯露出來,一是大店成本過高,二是消費冷卻后高端定位不再受歡迎,三是過于集中的新生兒產(chǎn)品太依賴人口紅利。很快,被主打廉價、低端的小店模式的西松屋超越,至今仍位居日本第二。

同樣處在新生兒數(shù)量下降的環(huán)境下,并連續(xù)遭遇2008年金融危機、2011年東京大地震與福島核泄漏、 2014消費稅上調(diào)、2016福島大地震,雖然西松屋的凈利潤曾被砍半,但也一直高于阿卡佳的凈利潤水平。阿卡佳歷史上常年處于虧損狀態(tài),2009年并入711集團(tuán)后,作為其零售體系中專門服務(wù)嬰幼兒及孕婦的業(yè)態(tài),直至2014年才進(jìn)入盈利狀態(tài)。2018財年西松屋凈利潤47億日元、阿卡佳凈利潤25億日元。

從開店速度來看,阿卡佳與西松屋由于單店模型存在差異,因此門店數(shù)量差距較大,從各自發(fā)展來看,均在穩(wěn)步拓店。阿卡佳定位于大店模式,單店面積在1500㎡以上,2007年后一直保持每年新開 8-10家店。西松屋則過去定位于小店模式,單店面積約600㎡,2012年開始規(guī)劃1000㎡左右的大店,從2008年后一直保持30-50家的拓店速度。

從開店質(zhì)量來看,西松屋歷年關(guān)店/開店的比例明顯較低,2012年發(fā)展大店模式后,關(guān)店/開店的比例有所提高,但總體來看,開店成功率仍然相對較高。

就在阿卡佳一路下滑的階段里,中國母嬰市場卻度過了2008-2018量價齊升的黃金十年。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù),2020年中國母嬰市場規(guī)模達(dá)到3萬億水平,正是憑借這3萬億體量優(yōu)勢,孩子王的營收用十年時間實現(xiàn)了對阿卡佳的反超。

而現(xiàn)在,中國的人口數(shù)量也逐漸接近天花板了,紅利褪去后,倒逼著原先走“以量取勝”路線的企業(yè)開始思考如何“以質(zhì)翻盤”。

因為Z世代尚未大規(guī)模進(jìn)入育兒階段,所以母嬰行業(yè)的人口紅利或許會消退得稍微晚一點,不過,行內(nèi)企業(yè)同樣逃不過轉(zhuǎn)型和變革。一方面,年輕人的生育意愿在逐漸降低,另一方面,Z世代帶有個性化消費需求的標(biāo)簽。

所以接下來,孩子王會不會步阿卡佳的后塵?2025年,第一批95后將三十而立,到那時,孩子王的模式是否還能持續(xù)高效?我們暫持懷疑態(tài)度。

三、孩子王還能一直稱王嗎?

文章講到這里,不得不提一下孩子王的核心人物——創(chuàng)始人汪建國,因為他的思想決定了,孩子王在母嬰零售行業(yè)里的調(diào)性,究竟是更傾向于母嬰,還是更傾向于零售。

汪建國90年代初棄政從商,一手扛起了江蘇五星電器,在2005年前后聞名全國的家電大戰(zhàn)中,曾與蘇寧、國美、永樂等家電零售巨頭在南京新街口貼身肉搏,彼時各家策略單一,只是打價格戰(zhàn)。最終五星電器因融資失敗,無力維持價格戰(zhàn),汪建國無奈之下只能將其賣出。

勝敗乃兵家常事。但值得一提的是,汪建國并沒有將五星賣給出價最高的接盤者,而是相中了當(dāng)時美國最大消費電子零售商百思買。據(jù)了解,百思買從2005年起開始著手?jǐn)?shù)字化,讓銷售和服務(wù)更加精準(zhǔn),對癥下“藥”。

汪建國確實是把五星賣了,但賺到的可不止是錢,還有數(shù)字化新零售的思想。你猜的沒錯,這些思想后來被很好地施展在了孩子王身上。正如上文探討的那樣,孩子王可謂是在數(shù)字化賦能上下足了功夫。

然而,這并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)汪建國的底層零售邏輯,依然只是像一個超市一樣光顧著怎樣賣貨,使得數(shù)字化營銷技術(shù)無法獲得更大的施展空間,或者說,無法更大程度地發(fā)揮效用。

更何況,孩子王所追求的單客經(jīng)濟(jì)也并非是萬全之策。

1. 愈發(fā)艱難的促銷之路

亞洲的母嬰零售店多以奶粉和紙尿褲等快消品為主,對于零售店鋪來說,一定會同時引進(jìn)多種品牌的同類產(chǎn)品供顧客挑選。那么反過來講,某一個品牌的某一款產(chǎn)品,也會發(fā)往各個售賣渠道。

接下來,貨比三家的權(quán)利就交到了消費者手上。既然貨品同質(zhì)化程度較高,孩子王便運用直線思維選中了最傳統(tǒng)的方式——促銷。

促銷的效果好嗎?答案是非常好。

通過監(jiān)測2021年1季度“春季尿褲節(jié)”營銷活動期間孩子王APP端的銷量表現(xiàn),我們計算出,一次普通聲量規(guī)模的打折促銷活動,線上銷量比活動就能比前7天提升7.2%。更有消息指出,孩子王每年年中、年底的兩次大促期間,銷量拉動效果均在60%以上。

(數(shù)據(jù)來源:孩子王APP,增長黑盒)

促銷效果好,縱然可以達(dá)到營銷目的,但也不盡然是好處,事實上,高頻的打折促銷策略對ARPU的提升造成明顯負(fù)作用。由于其過度依賴價格優(yōu)惠政策,培養(yǎng)了用戶價格敏感的傾向,用戶普遍都等著打折促銷日來集中采購,于是,大量的優(yōu)惠、紅包顯著拉低了客單價。

2015年,孩子王的單客平均收入達(dá)到1224元,在行業(yè)中一枝獨秀,彼時孩子王的CEO徐偉宏曾談到:“1224元只是平均數(shù),我們一些穩(wěn)定的會員ARPU值在3000元左右。如果孩子王未來能將ARPU值提升到6000元,那將是何等光景?”

(數(shù)據(jù)來源:招股說明書)

幾年后的今天再看,美好的愿景并沒有映照進(jìn)現(xiàn)實。我們發(fā)現(xiàn),2009-2015年ARPU值的增長趨勢一直在放緩,而2015年后,孩子王不再主動披露這一指標(biāo)的數(shù)據(jù)。

根據(jù)招股說明書中2019年會員數(shù)據(jù)及線上會員銷量數(shù)據(jù),大致可以估算出2019年孩子王ARPU值為807.5元。

進(jìn)而,我們推測,孩子王線上和線下有可能都存在一個問題——高ARPU值用戶比例也在下降,低ARPU值區(qū)間的人群占比卻在上升。

(數(shù)據(jù)來源:招股說明書)

換句話說,促銷更像是揚湯止沸,短期內(nèi)可以獲得不錯的盈利數(shù)據(jù),但倘若明日殺出來一家“嬰兒王”、“兒童王”、“親子王”,促銷力度更大更狠,消費者們或許轉(zhuǎn)頭便會離開孩子王奔向別處去買奶粉了,你以為的忠實粉絲照樣見“折扣”使舵。

沒錯,阿卡佳曾經(jīng)靠促銷稱霸了日本母嬰零售幾十年,但顯而易見是,在全渠道來臨前,線下店的數(shù)量和覆蓋范圍就是堅固的城墻??上缃?,互聯(lián)網(wǎng)帶來了全渠道這位“破壁人”,所以未來的路能走多遠(yuǎn),孩子王或許還需要一些更硬核的武器作為加持。

2. 數(shù)字化營銷也開始內(nèi)卷了

去年火起來的“內(nèi)卷”一詞,其表達(dá)的現(xiàn)象及本質(zhì)卻不是剛剛才出現(xiàn),大家甚而驚覺,這年頭幾乎什么都在卷。

數(shù)字化營銷的概念并沒有很老,很多企業(yè)也還尚未吃透,但這絲毫不妨礙內(nèi)卷的進(jìn)程。

非凡產(chǎn)研曾指出,2020年,中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)市場規(guī)模預(yù)計將達(dá)到41.4萬億元,預(yù)計占GDP比重達(dá)38.6%。近年來,數(shù)字化浪潮推動著企業(yè)數(shù)字營銷需求進(jìn)一步爆發(fā),中國數(shù)字營銷行業(yè)市場規(guī)模逐年增長,2020年將達(dá)850.2億元,預(yù)計2021年將突破千億。

2015年起,部分廣告企業(yè)也開始試水MarTech產(chǎn)業(yè),市場需求也由原來以廣告投放為重心逐步向營銷全生態(tài)運營轉(zhuǎn)移。2020年應(yīng)用MarTech的企業(yè)數(shù)量不斷增加,達(dá)8000家,利用MarTech進(jìn)行獲客和轉(zhuǎn)化的企業(yè)比例正在上升。

不光是運用MarTech,廣告主們的投資手筆還不小。營銷技術(shù)專家于勇毅曾透露,在我國,近五年,大型廣告主在營銷技術(shù)領(lǐng)域的投資動輒超千萬,中型廣告主的投資也能超百萬,已經(jīng)成為今天國內(nèi)生態(tài)圈的常態(tài)。

數(shù)字化營銷內(nèi)卷時代來勢洶洶,意味著孩子王數(shù)字化營銷端的競爭優(yōu)勢正在被削弱,更何況,孩子王現(xiàn)有的數(shù)字化營銷還面臨著成本結(jié)構(gòu)固化的問題。

孩子王的成本大多花費在門店上(這點下一小節(jié)會展開講),這便導(dǎo)致營銷獲客的資源很難向傳統(tǒng)TVC和新媒體內(nèi)容營銷端傾斜,孩子王只能依靠搭品牌的順風(fēng)車,進(jìn)行Logo的露出,跟品牌方合作互換營銷資源,以最低的成本獲得盡可能大的流量。

簡而言之,成本制約了廣告投放的發(fā)揮,以至于孩子王的投放端依然薄弱。

3. 毛利困境與成本高臺

分析完了營銷端的難題,再來看看產(chǎn)品端的麻煩。

正如上文中所說,母嬰零售行業(yè)的銷售內(nèi)容以奶粉、紙尿褲等高頻復(fù)購產(chǎn)品為主,孩子王首當(dāng)其沖,嚴(yán)重存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)固化的行業(yè)通病。而這些主要產(chǎn)品的毛利潤空間本就十分有限,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)固化只會使微薄的毛利更加難尋增長出口。

據(jù)孩子王2019年財報顯示,2017、2018和2019年,母嬰商品毛利率呈下降趨勢,分別為26.93%、25.50%和23.78%。除奶粉毛利率保持穩(wěn)定之外,其余商品毛利率均下滑。

(數(shù)據(jù)來源:招股說明書)

毛利薄,那就走量,用規(guī)模頂上。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言,規(guī)模是一劑好用、但容易上癮的解藥。

然而,規(guī)模擴張必然伴隨著費用的上漲,就連數(shù)字化營銷也完全無力改善孩子王的毛利率水平,更不用提在大店模式下持續(xù)不斷上漲的人力和租金成本。財報顯示,孩子王在2019年1.6億元的營銷費用中,門店員工薪酬成本以及門店租金成本占比近75%。

(數(shù)據(jù)來源:招股說明書)

高成本下實則暗藏著高風(fēng)險。歐美就曾有大店制的母嬰連鎖巨頭因為高成本而付出了慘痛的代價。

兩個典型的案例,玩具反斗城與MotherCare。2012年,歐美經(jīng)濟(jì)景氣度整體下行,消費者消費意愿下滑,二者均由于門店成本高昂導(dǎo)致產(chǎn)品加價率高,遭受了線上電商(亞馬遜)以及線下大型KA(沃爾瑪)的雙重沖擊。截至2019年,二者陸續(xù)關(guān)閉了歐美本土的全部門店。

即使玩具反斗城的實控人一萬個不服氣,19年下半年又重振旗鼓開了兩家新店,也沒能卷土重來,在疫情黑天鵝的沖擊下,兩家店于今年年初關(guān)門大吉,加速退出了歷史舞臺。

“前浪”的教訓(xùn)就在眼前??梢?,孩子王如果不吸取教訓(xùn),很有可能踏進(jìn)歷史的雷區(qū)。

四、行業(yè)龍頭也要自謀出路

文章一開始我們就提到過,2010年至2016年期間,孩子王累計獲得高瓴、華平等知名機構(gòu)數(shù)億美元投資。不過,這些投資機構(gòu)又在孩子王退市風(fēng)波后的幾年里陸續(xù)撤資。

不知道是不是撤資的大佬們也意識到了上述種種問題,總之,我們在深入研究了孩子王之后覺得,做零售起家的汪建國,零售的邏輯已深深印在了他的血液里。

因此,若想突破,就必須先克服自身依賴傳統(tǒng)零售的局限,一邊融入互聯(lián)網(wǎng)思維,一邊打造自己的品牌產(chǎn)品。

好消息也許是,在集中度極低的母嬰零售行業(yè)里,即使前路艱辛,孩子王也依然是那個最有望突破行業(yè)瓶頸的企業(yè)。

1. 賣久了別人的產(chǎn)品,不如也賣點自己的

如果你足夠細(xì)心,相信你一定發(fā)現(xiàn)了,前文中我們只拆解了阿卡佳的三項戰(zhàn)略,店鋪、促銷和數(shù)字化,唯獨少了商品戰(zhàn)略這一項。

這也正是孩子王目前的缺陷,大店的貨架上陳列了成百上千種產(chǎn)品,卻鮮少有孩子王自主研發(fā)生產(chǎn)的。

作為一家零售商,孩子王當(dāng)下必須直面的趨勢是,各行業(yè)渠道品牌都在加大對自有產(chǎn)品的投入,深入供應(yīng)鏈C2M的建設(shè)。更何況在母嬰零售這條賽道上,已經(jīng)出現(xiàn)了先行者。

2017年,西松屋自有產(chǎn)品1453件,營收占比7.3%,規(guī)劃提高至30%;2019 年,愛嬰室自有產(chǎn)品銷售 2.3億元,占商品銷售的比重為9.97%,同比增長29.72%;阿卡佳的原創(chuàng)品牌本鋪的“99%純水新生兒濕巾”熱銷,它定位于嬰兒濕巾。

可以看出,這些先行者們的自主產(chǎn)品,要么是品類繁多,要么是銷量可觀,要么是有熱銷單品。

然而,孩子王目前的自有品牌,我們只找到4款,初衣萌(內(nèi)衣家紡)、植物王國(內(nèi)衣家紡)、貝特倍護(hù)(洗護(hù)用品)、慧殿堂(玩具),并且推廣聲量幾乎可以忽略不計。

我們認(rèn)為,在觸達(dá)消費者的渠道越來越多也越來越分散的今天,只做零售,出路不大,而只有發(fā)展自有產(chǎn)品,才能從根源上改善母嬰零售行業(yè)毛利率低的問題。

如果孩子王已經(jīng)蠢蠢欲動想要拓寬自有產(chǎn)品的道路,也許有幾項策略值得考量:

第一,數(shù)字化選品。前文中我們已經(jīng)拆解了孩子王的數(shù)字化戰(zhàn)略,其數(shù)字化功底是非常不錯的。但所有數(shù)字化營銷動作,只解決了零售/平臺如何觸達(dá)用戶的問題,在自有品牌開發(fā)流程中,卻并未利用數(shù)字化中臺積累的巨大用戶數(shù)據(jù)優(yōu)勢,沒有在C2M中為產(chǎn)品賦能。因此,還有著極大的上升空間。第二,公域推廣。將自有品牌推入公域,例如與天貓等公域渠道積極合作,可有效擴大聲量。第三,在自有產(chǎn)品矩陣中,加大孕媽寶媽產(chǎn)品的比例。社會和人群正在越來越重視對孕媽寶媽的關(guān)懷,這樣可以更顯著地提升毛利。正巧,上市對孩子王來說就是一個絕佳的調(diào)整戰(zhàn)略的機會,當(dāng)更多的融資進(jìn)來,或?qū)樽杂挟a(chǎn)品的研發(fā)提供可靠的土壤。

2. AxB共創(chuàng)——乘著知名品牌的翅膀

事實上,孩子王曾經(jīng)嘗試過創(chuàng)立一些自有品牌,試圖去打破低毛利的桎梏、突破固化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),只不過收效甚微。

倘若賣點兒自己的比較難起步,其實可以學(xué)習(xí)阿卡佳,與一些知名品牌合作推出“聯(lián)名款”。畢竟阿卡佳20多年前在做了不少自有產(chǎn)品的情況下,也仍舊沒能抵擋住下滑頹勢,直到被seven&i holdings收購,做了一些聯(lián)名,銷量才逐漸開始回升。

(數(shù)據(jù)來源:阿卡佳官網(wǎng))

AxB的品牌命名形式看起來是聯(lián)名,但阿卡佳的“聯(lián)名”與一般的聯(lián)名還有些區(qū)別。通常的聯(lián)名,A和B均為品牌,通過在一方的產(chǎn)品里加入另一方的品牌元素或資產(chǎn),同時擴大兩方用戶群體,達(dá)到雙贏局面。

而阿卡佳不僅是一個母嬰產(chǎn)品品牌,更主要的屬性是零售渠道。一個渠道和一些品牌的“聯(lián)名”,我們覺得,稱之為“共創(chuàng)”更加貼切。

如果孩子王能借鑒這套打法,與諸多母嬰品牌聯(lián)名共創(chuàng),或許能更加容易敲開做自有品牌的這扇門。

3. 若以“小”搏“大”,“大”可否基業(yè)長青?

雖說阿卡佳憑借大店曾銷路大開,但在經(jīng)歷了低谷之后,也開始陸續(xù)布局小店。

從阿卡佳官方披露的數(shù)據(jù)看,2010-2020年,在店鋪總面積平穩(wěn)增長的情況下,店鋪平均面積卻在逐年縮小。2010年的單店平均面積為1872平方米,到2020年已經(jīng)減小到了1483平方米。這很明顯,阿卡佳在關(guān)閉大店的同時,選擇增開一些面積較小的門店。

(數(shù)據(jù)來源:阿卡佳歷年財報,增長黑盒)

也許是看到了西松屋小店模式中的合理之處,決定從戰(zhàn)略上進(jìn)行取長補短。就連2020年阿卡佳官網(wǎng)的介紹中都寫著:店鋪平均面積約400坪(1坪=3.33平方米,400坪=1332平方米)。

再看國內(nèi)市場,大店和小店的博弈與日本也是極其相似的。前有愛嬰室、愛嬰島等主打小店經(jīng)營,盡管業(yè)績和市場份額遠(yuǎn)不如孩子王,但攔不住后來者仍看好小店模式。

4月20日,京東母嬰小店“長子”出世——京喜寶貝第一家店在成都開業(yè)。開業(yè)1小時內(nèi),僅150平方米的店鋪就接收了近500名會員。

京喜寶貝瞄準(zhǔn)母嬰市場,以‘媽媽惠選,省心省錢’服務(wù)于孕媽寶媽,一方面是布局小店,另一方面是提供高性價比產(chǎn)品,橫豎都有點劍指孩子王的意思。

當(dāng)然,大店資源是極其稀缺的,能夠覆蓋的服務(wù)體驗場景也齊全,當(dāng)初汪建國從王健林那里拿到的資源,不可能輕易放棄。

但京東這樣具備深厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢的對手,如今切入母嬰零售賽道,很可能預(yù)示著一場大戰(zhàn)即將展開。孩子王今天是行業(yè)第一,并非永遠(yuǎn)會是。

此番上市成功,或許會是孩子王的一個新起點。

參考資料:

[1]復(fù)盤少子化危機下,日本母嬰專賣店龍頭西松屋的成長史

[2]探究新零售,走進(jìn)“孩子王”

[3]放棄五星電器10年后再造3家獨角獸,汪建國在想什么?

[4]孩子王兒童用品股份有限公司公開轉(zhuǎn)讓說明書

[5]孩子王兒童用品股份有限公司首次公開發(fā)行股票并在創(chuàng)業(yè)板上招股說明書(申報稿)

[6]孩子王IPO迷局:發(fā)審委三輪問詢

[7]從孩子王招股書,看母嬰零售市場競爭格局與投資邏輯

[8]MarTech營銷技術(shù)——原理、策略與實踐

[9]2020年中國營銷科技行業(yè)研究報告

原文地址:https://mp.weixin.qq.com/s/JSNSLD71c7WjO1D73kvAuA

本文由 @張希倫 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議

評論列表

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