快錢好賺，為什么還要堅(jiān)持長期主義？

近兩年，長期主義成為最流行的術(shù)語之一，更成為一種企業(yè)經(jīng)營與管理的時(shí)尚。

然而，關(guān)于長期主義的言論籠統(tǒng)者居多，真正系統(tǒng)、直接地剖析其概念內(nèi)涵、核心邏輯的研究非常少。

這樣的情形無疑是非常不利的，人們會(huì)浮在概念的表面，輕率地談?wù)?，而無法在思維和行動(dòng)上做出切實(shí)的踐行，有時(shí)還會(huì)因?yàn)樗倪^度流行反倒成為嘲諷的對(duì)象。

本文將從時(shí)代背景、功能價(jià)值、目標(biāo)指向、核心邏輯、前提條件等多個(gè)方面，對(duì)長期主義做深入解析。

我們認(rèn)為長期主義是一種非常有價(jià)值的思考框架，為中國企業(yè)“下一階段”的發(fā)展提供了重要的指引，但它也很挑剔，不完美，同樣需要我們理性謹(jǐn)慎地對(duì)待。

文章來源：商業(yè)評(píng)論

ID：shangyepinglun

作者：程兆謙

長期主義是這個(gè)時(shí)代的“解毒劑”

為何在此時(shí)、此刻、此地，長期主義成為一種廣受追捧的概念？

一種新觀念的流行，往往是對(duì)某種既有觀念、做法的“反動(dòng)”。就長期主義來說，它“反動(dòng)”的是短期主義、當(dāng)前主義——因?yàn)檫^度追求效率、追隨主流、適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境而造成的貧瘠現(xiàn)象。

既包含思想上的貧瘠，缺乏獨(dú)立和深度思考的能力，簡單地認(rèn)同流行觀念，也包括行為上的貧瘠，隨大流，一味模仿成功企業(yè)，唯恐錯(cuò)過什么，還有結(jié)果上的貧瘠，模式上千篇一律，某一種模式一統(tǒng)天下，特色稀缺。

但這些貧瘠背后似乎又是理所當(dāng)然的力量在驅(qū)動(dòng)——雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者、手持重金的投資者、年輕有企圖的新員工、越來越缺乏耐心要求即時(shí)滿足的消費(fèi)者，他們構(gòu)成了具有時(shí)代合理性的邏輯鏈條，相互加強(qiáng)。

長期主義正是人們打破這種邏輯鏈條的一種努力。它嘗試對(duì)效率不那么敏感，愿意承受一定時(shí)間的虧損或者機(jī)會(huì)損失，對(duì)外部環(huán)境的變化保持一定距離、一定程度的遲鈍。

它追求獨(dú)立、深度的思考，更看重企業(yè)個(gè)性與深厚的內(nèi)涵，把時(shí)間從除法的除數(shù)變成乘法的乘數(shù)，通過“時(shí)間”這個(gè)獨(dú)特的生產(chǎn)裝置來孕育未來更高的價(jià)值產(chǎn)出。

一言蔽之，長期主義是這個(gè)時(shí)代的“解毒劑”。

比如，今天都認(rèn)為貴州茅臺(tái)是最好、最尊貴的酒，特別是在看重禮儀、“面子”的場(chǎng)合，但茅臺(tái)的這種地位并非從來如此。

1980年代到1993年，白酒行業(yè)的老大是山西汾酒，被稱為“汾老大”；1994年到2012年，五糧液占據(jù)行業(yè)第一。但這兩家企業(yè)在領(lǐng)先后都擴(kuò)張了很多子品牌來謀取更多利潤。

就在這個(gè)時(shí)期，茅臺(tái)酒在季克良的帶領(lǐng)下，聚焦主業(yè)，持續(xù)在工藝傳承、質(zhì)量提高上下功夫，為后來的崛起打下了深厚的基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)既有產(chǎn)品層面的，也有品牌與文化層面的。

2012年，因?yàn)檎咴虬拙菩袠I(yè)受到很大沖擊，連五糧液都降價(jià)30%來換取銷量，但茅臺(tái)逆勢(shì)而動(dòng)，堅(jiān)持不降價(jià)，凸顯其稀缺品質(zhì)，成功超越五糧液，成為第一高檔品牌。

這個(gè)激動(dòng)人心的超越過程完美體現(xiàn)了長期主義的幾個(gè)要素：長期投入、品質(zhì)超群、獨(dú)立個(gè)性。

長期主義是從現(xiàn)在連向未來的“階梯”

一種新觀念流行的另一個(gè)原因，往往是作為一種解決方案，應(yīng)對(duì)人們普遍頭疼的挑戰(zhàn)，這里所說的挑戰(zhàn)就是環(huán)境的烏卡化（VUCA的音譯）。

1980年代以來關(guān)于戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、管理的一系列創(chuàng)新，基本上都以企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境的烏卡化為主線。

概括起來，適應(yīng)環(huán)境的烏卡化基本上有三條路徑，而且它們之間是協(xié)調(diào)匹配的。

路徑一：核心突出，周邊放開。在主要業(yè)務(wù)上聚焦，可以讓企業(yè)與環(huán)境的“接觸面”小一些，由此在分析、研究和應(yīng)對(duì)環(huán)境上會(huì)更容易，認(rèn)知和組織上的挑戰(zhàn)更小一些。

但在另一方面，企業(yè)必須有一定比重的探索性業(yè)務(wù)、創(chuàng)新性業(yè)務(wù)、合作性業(yè)務(wù)，為抓住環(huán)境中的新機(jī)會(huì)創(chuàng)造條件。后一個(gè)趨勢(shì)在近二十年日益明顯。

路徑二：讓組織更敏捷、更靈活、更開放、更善于學(xué)習(xí)。方法包括讓組織更“扁”，向下授權(quán)，橫向打通，或者讓組織更“小”，細(xì)分經(jīng)營單元，如稻盛和夫的阿米巴、韓都衣舍的小組制、華為的三三制等。

或者讓組織更開放，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，廣泛建立企業(yè)間合作關(guān)系，并購有活力的中小企業(yè)，從而解決“大企業(yè)病”帶來的官僚化、反應(yīng)遲緩、活力消退等問題。

路徑三：提高企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)智能”，克服領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的有限理性。方法包括高度重視公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)與完善，高管團(tuán)隊(duì)化，探索輪值CEO制度，及早規(guī)劃與安排交接班。

比如，主要?jiǎng)?chuàng)始人從CEO退到董事長的時(shí)間點(diǎn)大大提前。拼多多的黃崢和字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴辭任CEO時(shí)分別只有40歲和38歲。

然而，這些措施基本都是圍繞結(jié)構(gòu)或者在空間維度上展開的，在時(shí)間維度上似乎乏善可陳、作為很少。

最值得一提的就是湯姆·彼得斯、彼得·圣吉、吉姆·柯林斯、彼得·德魯克等研究者識(shí)別并確認(rèn)了愿景、使命、核心價(jià)值觀（合稱MVV）的重要性。

然而，盡管眾多企業(yè)家和經(jīng)理人接受了這一觀點(diǎn)，并在企業(yè)中精心設(shè)計(jì)了各種“高大上”的MVV，但實(shí)際上更多以形式化、圖騰化的方式存在。MVV與企業(yè)真正的經(jīng)營和管理是脫節(jié)的、模糊的，甚至是矛盾的。

在我們看來，長期主義有潛力填補(bǔ)這個(gè)邏輯“缺口”，將兩者真正聯(lián)系起來，成為從現(xiàn)在走向未來的階梯。

長期主義的一頭是愿景、使命和核心價(jià)值觀，另一頭則扎根于具體的經(jīng)營與管理實(shí)踐，以前者為指引和標(biāo)準(zhǔn)，讓當(dāng)前的所有活動(dòng)服務(wù)于長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是反過來犧牲長遠(yuǎn)來成就現(xiàn)在。

長期主義為構(gòu)建競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，開辟“新場(chǎng)域”

長期主義受到歡迎的第三個(gè)理由，就是它可以幫助企業(yè)建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的“秘密花園”，這是不容易被人看到、門檻也非常高的新場(chǎng)域。

過去一百年，在競(jìng)爭的激勵(lì)下，企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)與方式有了很大的變化。

趨勢(shì)之一是從顧客界面來看，競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成從“點(diǎn)”到“面”到“體”，單一的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)必須升級(jí)為綜合的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，最終給予顧客的是一種復(fù)合的、沉浸式的價(jià)值體驗(yàn)。

比如，花西子不是簡單地售賣某一款產(chǎn)品，而是構(gòu)建了一個(gè)產(chǎn)品體系，從風(fēng)格、顏色、形狀，到材料、配方，甚至還創(chuàng)造了獨(dú)一無二的“花西子”字體。

趨勢(shì)之二是從構(gòu)成基礎(chǔ)來看，競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的根基越扎越深、越扎越廣，從“點(diǎn)”到“線”到“體”。競(jìng)爭愈發(fā)地成為價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)之間的競(jìng)爭。

過去一個(gè)好產(chǎn)品可以讓企業(yè)滋潤好幾年，但是隨著競(jìng)爭加劇，就要求企業(yè)必須有能力持續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品，競(jìng)爭的場(chǎng)域就后移到能力、流程、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制上，再到后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)必須破除非自己發(fā)明不用的習(xí)慣，借用更廣泛的力量開展合作。

趨勢(shì)之三是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的作用點(diǎn)愈發(fā)地與“人心”結(jié)合起來，換言之，它越來越無形、微妙，而前述的兩個(gè)變化趨勢(shì)抵達(dá)的“終點(diǎn)”也是顧客的“心”。能夠掌握顧客心理、順從其認(rèn)知規(guī)律，在今天的過剩經(jīng)濟(jì)中尤為重要。

深受女性歡迎的完美日記、花西子的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)均是男性，他們之所以能夠成功，就是因?yàn)閷?duì)女性消費(fèi)心理的精準(zhǔn)把握。

再一次地，我們發(fā)現(xiàn)上述對(duì)于競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建與發(fā)掘都集中在空間維度上，越挖越深，越挖越廣，但在時(shí)間維度上依然關(guān)注得少、思考得少。

當(dāng)空間維度上的競(jìng)爭日趨激烈，可利用的資源和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)日益擁擠時(shí)，如果在時(shí)間維度上下功夫，是否更可能創(chuàng)造出競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)呢？當(dāng)然是。一個(gè)非常好的案例就是華為在5G技術(shù)上的突破。

基于路徑選擇與長線時(shí)間的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，擁有天然的隔離機(jī)制，即不確定性和高昂的機(jī)會(huì)成本。

所以，出于風(fēng)險(xiǎn)厭惡的本能，大多數(shù)人都不愿意做出這樣的選擇，更愿意在決策時(shí)考慮得近一些，多看看別人在做什么，如果別人成功了，自己再去模仿，成功概率就會(huì)更高一些。

如此一來，建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)自然就留給了那些富有洞察力、敢于冒險(xiǎn)、相信相信的力量的人。

長期主義的目標(biāo)：成為強(qiáng)大、健康、美好的企業(yè)

規(guī)模至上，速度為王，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)把企業(yè)規(guī)模做上去，這是過去四十年里中國企業(yè)家最普遍的追求。

這種戰(zhàn)略不僅在60后、70后企業(yè)家中流行，在80后、90后企業(yè)家中似乎更受青睞，他們更焦慮、更迫切，也因?yàn)楸惹拜厒兏菀撰@得資本加持而在行動(dòng)上更激進(jìn)。

然而，在追求規(guī)模的過程中，已然暴露出很多嚴(yán)重的問題。它們發(fā)出強(qiáng)烈的信號(hào)，要求中國的企業(yè)家必須做出重大調(diào)整，才可能畫出第二條“成長曲線”。

第一個(gè)突出問題是“為大而大”“大而不強(qiáng)”，贏利能力弱，現(xiàn)金流不健康，核心技術(shù)被“卡脖子”等。

在每個(gè)時(shí)代，都有企業(yè)找到做大的“竅門”——多元化、低成本擴(kuò)張、跨國并購，或者夸張乃至欺騙性的營銷等——成為當(dāng)時(shí)風(fēng)頭無兩的明星企業(yè)，但實(shí)際上外在龐大，內(nèi)里空虛，非常脆弱，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打。

這樣的例子包括1990年代的巨人、三株，20世紀(jì)末21世紀(jì)初的德隆、三九，近兩年的安邦、海航、瑞幸咖啡等。

第二個(gè)問題是“大而不美”，這里的“美”是指企業(yè)在ESG（環(huán)境、社會(huì)、公司治理）的績效表現(xiàn)。

不少企業(yè)在發(fā)展過程中破壞環(huán)境、壓制員工福利、損害顧客和供應(yīng)商利益、賄賂與勾結(jié)政府官員等，它們的發(fā)展以社會(huì)承擔(dān)“外部成本”為代價(jià)。

在2018年，長生生物被曝在生產(chǎn)狂犬病疫苗過程中對(duì)生產(chǎn)記錄造假，引發(fā)質(zhì)疑中國疫苗質(zhì)量的波瀾。

第三個(gè)問題是“大而不久”，也就是企業(yè)壽命較短。這與前兩個(gè)問題緊密相關(guān)，因?yàn)樗鼈兎N下的“因”，才結(jié)出了中國企業(yè)壽命較短的“果”。

比如三聚氰胺事件、疫苗造假事件就分別導(dǎo)致三鹿奶粉和長生生物“猝死”。

上述這些問題一次又一次地刺痛著敏銳的企業(yè)家們和商業(yè)、管理的思考者們。

痛定思痛，一種新的目標(biāo)追求出現(xiàn)了，那就是讓企業(yè)更強(qiáng)壯、更健康持久、更美好，與利益相關(guān)者（員工、顧客、社會(huì)）共生發(fā)展，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共創(chuàng)與共享。這正是長期主義者所追求的目標(biāo)。

長期主義的思考與行動(dòng)框架

那么，如何實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)呢？關(guān)鍵要素又是什么？換言之，一個(gè)長期主義者（企業(yè)作為一個(gè)整體）應(yīng)該是什么樣子的？

在我們看來，長期主義者有三個(gè)重要特征。

第一個(gè)是承諾和堅(jiān)持，長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標(biāo)。

而其背后是稀缺的、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，包括看到別人看不到的前景的洞察力，一股必須把事情做成的巨大能量，一份識(shí)別、吸引、使用人才的敏銳和寬容，以及一種愿意放棄、分享自己的名氣和利益來換得他人合作的犧牲精神。

第二個(gè)是強(qiáng)烈的利他精神，因?yàn)樗鼈兩钪挥袨樗藙?chuàng)造價(jià)值，才能贏得利益相關(guān)者（如顧客、員工、合作伙伴、投資人等）的真心投入。

有一個(gè)詞特別能夠體現(xiàn)其中的積極互動(dòng)關(guān)系，那就是“共生”。共生力是構(gòu)建、發(fā)展、更新共生關(guān)系的一種能力，是這個(gè)時(shí)代非常稀缺、有著極大價(jià)值的能力。

第三個(gè)是悖論整合的思維方式與行動(dòng)能力，既重視傳統(tǒng)傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯認(rèn)為，作為高瞻遠(yuǎn)矚的公司，最重要的就是“保存核心，刺激進(jìn)步”，這里的“核心”不是核心業(yè)務(wù)，而是“核心價(jià)值觀”，它就相當(dāng)于“自然界中的遺傳密碼……在物種變化和進(jìn)化中保持不變”。

基于上述認(rèn)知，我們提出了關(guān)于長期主義的思考與行動(dòng)框架。

在內(nèi)圈，它由五個(gè)要素構(gòu)成：MVV驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略定力、深度執(zhí)行、客戶價(jià)值與共生關(guān)系。在外圈，它是一對(duì)“悖論”，既要保存核心，又要持續(xù)創(chuàng)新。

上述幾個(gè)要素之間的關(guān)系很清楚：在MVV的牽引下，企業(yè)制定出中長期戰(zhàn)略，然后結(jié)合共生關(guān)系的支持，通過深度執(zhí)行來達(dá)到他人無法企及的目標(biāo)，創(chuàng)造出獨(dú)一無二的客戶價(jià)值。

它們共同輸出的結(jié)果是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)以及與之相伴的競(jìng)爭壁壘，即“護(hù)城河”，主要包含兩個(gè)維度，且兩者相輔相成：

一是長時(shí)間，別人要追上也必須花費(fèi)相當(dāng)甚至更長的時(shí)間，而在這個(gè)時(shí)間里，先行者也在進(jìn)步；二是高標(biāo)準(zhǔn)，最主要的體現(xiàn)就是品質(zhì)、技術(shù)、顧客體驗(yàn)、品牌聲譽(yù)上擁有極高的水準(zhǔn)。

對(duì)于外圈的保存核心與持續(xù)創(chuàng)新，其重要性更多地體現(xiàn)在穿越周期和持久發(fā)展上。它們是長期主義框架中更高一階的部分，行使著監(jiān)督、評(píng)價(jià)和分析決策的職能。

長期主義是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇

盡管長期主義非常重要、有價(jià)值、面向未來，但它也是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇，并不是誰都會(huì)、誰都能去實(shí)施的戰(zhàn)略，而且即使按照長期主義的原則去行動(dòng)，也并不意味著一定能夠成功。

長期主義的“挑剔性”，是指它需要一些重要條件的支撐。首先，就是稀缺的、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，在商業(yè)世界沒有什么比它更稀缺了。歸根到底，長期堅(jiān)持一件事而不受其他誘惑，是一個(gè)極其消耗心理能量的過程。

不過，進(jìn)一步地，人們又會(huì)疑問，如果一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)槟挲g、精力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等原因而退出，接下來是否會(huì)有水平相當(dāng)且具備很大思維彈性及變通與學(xué)習(xí)能力的領(lǐng)導(dǎo)人跟上呢？

我們的建議是，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)，將個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)為一種綜合的、團(tuán)隊(duì)的、梯隊(duì)的、蘊(yùn)藏于文化與制度中的、遍及組織各個(gè)部門各個(gè)層級(jí)的網(wǎng)絡(luò)式領(lǐng)導(dǎo)力，從而為長期主義注入持久的力量。

第二個(gè)支撐條件就是足夠的財(cái)務(wù)支撐。

長期主義往往意味著放棄眼前暴利的機(jī)會(huì)，進(jìn)行持續(xù)投入，投入回報(bào)期比較長。這對(duì)于任何參與其中的人，無論是創(chuàng)業(yè)者、員工還是投資者，都是非?！安挥押谩钡?。

解決的方案看起來主要有兩個(gè)。一是在內(nèi)部形成健康的現(xiàn)金流。二是在企業(yè)外部尋找“外援”，獲取有耐心的長期資本。

一個(gè)廣為流傳的“段子”是，2007年底做公司盤點(diǎn)時(shí)，劉強(qiáng)東震驚地發(fā)現(xiàn)客戶投訴中70%集中在物流配送上，于是他決定自建物流。

然而，這是一個(gè)不討好的決定，投入大，周期長，人員數(shù)量和運(yùn)營復(fù)雜度大大增加，劉強(qiáng)東壓力很大。

2010年，他找到張磊，希望獲得7500萬美元投資，張磊的回應(yīng)卻是要投就投3億美元。最終，持續(xù)大規(guī)模投入建成的物流配送體系構(gòu)成了京東最重要的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

第三個(gè)條件是，組織及其周邊生態(tài)必須成為營養(yǎng)豐富的“黑土地”。

長期主義就像是種樹，從一顆種子到長大成材，從獨(dú)木難支到郁郁蔥蔥的森林，依賴的是一個(gè)更大的支持性生態(tài)，涉及組織內(nèi)部和外部周邊合作伙伴。

指出這些支撐條件，不僅讓我們更清楚地看到一家企業(yè)要施行長期主義非常不容易，實(shí)際上也揭示了它的脆弱性：

假如領(lǐng)導(dǎo)人換了，是否會(huì)打破原有的方向和動(dòng)力？假如因?yàn)槟承┎豢煽氐脑蚬矩?cái)務(wù)真的“失控”了，長期主義是否就變成“空談”？

諸如此類的問題不在少數(shù)，以至于很多時(shí)候人們會(huì)懷疑所謂的長期主義不過是“幸存者偏差”“事后的矯飾”——當(dāng)然我們并不這樣認(rèn)為。

長期主義觀念的興起絕不只是一股潮流，而是對(duì)過往時(shí)代的反思，也是通向新時(shí)代的階梯。

無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，企業(yè)都需要認(rèn)真思考如何將長期主義的思維和行動(dòng)方式納入到自己的組織建設(shè)、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)競(jìng)爭中來。

它將幫助企業(yè)在更根本、更長遠(yuǎn)的層面思考企業(yè)的立身之本、存在之道，在戰(zhàn)略上更堅(jiān)定，執(zhí)行上更徹底，整合組織內(nèi)外的資源，朝著更強(qiáng)壯、更健康、更美好的企業(yè)持續(xù)努力。

當(dāng)然，這也是一趟艱難的旅程，唯有內(nèi)心堅(jiān)韌且擁有足夠的智慧，才能享受到付出與時(shí)間共同釀造的甜美果實(shí)。